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装饰石材企业战略转型的中国化探索

　　一、两大基本判断

　　自2002年开始，我们有机会为业内某知名企业（以下简称A公司）提供管理咨询服务，深感装饰石材企业的战略转型函待纳入议事日程。

　　判断一：国内装饰石材行业的持续高速发展已逼近“拐点”，集约经营、资源整合迫在眉睫。

　　判断二：以知名企业为代表的纵横向多元化扩张，大多带有自发性、盲目性，并非真正意义上的战略转型。

　　对第一个判断争议不大，至少业内一流企业均有此共识，但对其急迫性、深刻性却大多估计不足。

　　根据产业周期理论，任何行业的长期发展均带有一定的周期性，必然经历从起步、高速发展、成熟到衰落等四大阶段，如图1。

　　图1  产业生命周期曲线（纵轴是产业增长速度、横轴是时间）

　　据国家统计局对规模以上石材开采和加工企业统计，2007年共实现产品销售收入979.6亿元，比上年增长45.0%；实现工业增加值337亿元，按可比价格计算比上年增长30.2%；生产花岗石板材21569万平方米，比去年增长27.1%；生产大理石板材2393万平方米，比去年增长6.7%；累计实现利润总额67亿元，比上年增长42.5%；累计完成固定资产投资182亿元，比上年增长75%。

　　正是以上述统计数据为代表的高歌猛进，使得相当部分企业心存侥幸，主观上不愿意接受行业“洗牌”的现实变化。

　　就如股票市场一样，持续高速增长的石材行业越是快马加鞭，越是必然面临着深度调整和“补跌”。有世界石材加工中心之称的福建水头，2007年工业用电量破天荒地出现了下滑。

　　从宏观上来看，以下不利因素不容回避：资源税制改革大幕已经拉开，企业生产原材料成本将进一步增加；出口退税政策调整和人民币升值影响深远，行业赢利空间受到明显挤压；国家实施新的《劳动合同法》和从紧的货币政策，抬升了企业用工和融资成本；国务院已将节能减排作为各级政府的约束性责任指标，石材企业在节能方面压力不大，在减排方面却是任重道远。

　　去年以来，美国“次级贷”风波愈演愈烈，经济形势深受影响。本届奥兰多装饰展客流量仅及往年的50%左右，据说ARIZONA TILE销售额也下滑了一半左右。

　　从国内情况来看，针对房地产开发热推出的宏观调控措施步步收紧。最近，某些开发商开始推出“零首付”刺激消费方式，实际上这正是次级贷的中国化。近年来，富有远见卓识的业内企业开始战略转型或实施突围，具体可归纳为以下几种：

　　第一，产业链纵向扩张，向矿山开采、荒料贸易等上游进军，或向装饰工程等下游发展。如康利、环球、溪石等纷纷在海内外收购矿山，高时投资的水头国际荒料物流园，更是将海关、银行等配套服务融为一体。而山东莱州一带的加工企业，大多自有装饰建筑公司。

　　第二，产业链横向扩张，水头的东升（与新鹏飞合资）、英良、溪石等开始投资人造石生产线，不少大板加工企业开始提供规格板产品；新东源则是将规格板转化为标准产品，开始流水线加工、品牌化经营和连锁式销售。

　　第三，相关产业多元化扩张。东星、东升等涉足房地产开发，康利开始圈地，明超经营酒店，万隆投资陶瓷行业，诸如此类。

　　然而，上述战略转型往往并非以理性的战略定位为前提，难以实现有限资源的战略整合，这正是我们提出上述判断二的基础。

　　二、战略定位“三步曲”

　　我们在理论界率先提出：战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础，如图2。

图2  以战略定位为核心的战略管理体系图

　　需要指出的是，任何企业都必须有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进人行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。

　　第一，如何确定产业边界？

　　产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力，我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等方面，系统分析特定行业的吸引力。

　　然后，要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。

　　第二，如何确定商业形态？

　　不论何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等，见表1。

表1  各类商业形态对比一览表

　　要为商业形态正确定位，除了必须尽量贴近终端消费市场、掌握价值链关键环节和重视企业品牌建设之外，还要从自身实际情况出发，客观评估资源与能力状况，对核心竞争力进行提炼归纳。

　　第三，如何确定竞争地位？

　　在长期的咨询实践中，金海湾咨询对竞争地位理论进行了多次改进，使之更加系统化及可量化，见表2。

表2  金海湾竞争地位划分一览表

排序	行业地位	市场占有率	综合评分	行业作用
l	控制地位	50%以上	9～10	决定游戏规则
2	主导地位	30～49%	8～9	决定产品价格
3	领先地位	第一位(15％以上)	7～8	影响行业趋势
4	优势地位	第一梯队(8％以上)	6～7	影响行业格局
5	维持地位		4～5	代表竞争烈度
6	挣扎地位		1～3	代表行业生态

  注：市场占有率为代表性数据且不可教条化，综合评分为10份制。

　　不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。

　　三、装饰石材业的战略定位

　　让我们系统分析一下石材行业的产业链，它实际上是由开采、贸易和加工等三大链条组成；而且，三大链条的商业模式各有不同、核心竞争力明显有别，见图3。

　　（一）矿山开采

　　众所周知，石材的天然性决定了其稀缺性和一定陧度上的价格不可比性，因而矿山资源的升值潜力是非常明显的。同时，由于国家对资源开采管理的滞后性、非规范性，导致矿山开采的进入成本极低（资源取得一般为非公开拍卖方式）；但其长期代价不可低估，突出表现为产权完整的保护度较低。

　　在设备装备及生产管理水平方面，我国石材加工企业已逐步与国际接轨，进军矿山开采领域成为一股风潮，甚至可谓前赴后继。但是，石材加工企业在矿山投资领域真正取得成功的可谓凤毛麟角，以下深层次原因不可忽视：

　　第一，矿山资源的地域性决定了投资企业的本土化。资源是有限的，而且在开采过程中的环境破坏在所难免。因此，不论是在开矿权的取得代价，还是环保治理的投入压力、周边居民的冲突成本等方面，本土化企业拥有突出的天时、地利与人和之优势。因此，借助资本优势的外来企业投资矿山最好采取合作方式，所谓“强龙不压地头蛇”。

　　第二，矿山投资的风险高、成功概率低，需要有战略性的长期眼光。

　　天然石材具有品质不稳定性，矿山价值的判断的确难以把握。更重要的是，由于石材原料的非标准化、非通用性，矿山投资的品种决策非常关键，市场不流行或与自身加工能力不匹配的品种，往往不仅一定时期内难以增殖甚至成为沉重的负担。另外，如果说取得矿山开采权的成本以百万元计，真正开采则要以千万元计；而要彻底控制一个矿山的开采规模、控制一个品种的市场价格的话，则可能要数以亿元计了。

　　正因为如此，国内现有6000多家矿山和采矿点，年开采能力达3000万吨以上，由于“散、小、乱”所带来的无序开采、恶性竞争，而导致好资源卖不出好价格的现象屡见不鲜。

　　以石材加工业的投资回报速度，来评判矿山开采领域的投资效益，显然是不公平、不对等的。

　　第三，石材行业带有资源制约性，但加工企业本质上却非资源制约型而是资源依赖型。企业与行业不是同一概念，但许多人在行业特征判断时却发生了混淆。

　　没有天然石材资源就没有石材行业，行业整体上无疑属于资源制约性。但对（任一）加工企业而言，显然不可能掌握所有品种的矿山；即使不掌握市场畅销品种，虽然竞争优势受一定影响，但以供应链速度优势也可以抗衡矿山投资沉淀或原料囤积劣势，何况荒料交易市场方兴未艾。另外，天下工程无穷多，企业何必孜孜以求于某项重点工程？

　　说到底，石材矿山属于开采业，与下游的商业贸易与产品加工业明显不同。

　　从国外情况来看，矿山开采业主的加工制造能力均不强；反之，以加工制造为主的企业、矿山投资也非战略重点。而国内坚持矿山开采与加工制造齐头并进的企业，往往顾此失彼，投资效益普遍不理想。

　　（二）原料贸易

　　作为中国石材进出口的最大口岸，厦门港石材进出口量居世界第一，口岸出口货柜中平均l／3是石材。2007年，厦门口岸石材进出口l030万吨，金额27亿美元，占全国比重超过60%。

　　深圳某集团以石材贸易起家，后来转向产品加工领域，但对原料贸易业务始终予以高度重视。2007年秋，该集团在福建水头滨海工业区征地200亩，建设集租赁、海关与金融服务于一体的大型荒料交易物流园。

　　需要指出的是，由于原料的天然性、稀缺性，决定了石材行业不可能实行原料的“零库存”，甚至相当规模的原料储备成为市场竞争的基础性因素。而业主消费习惯的偏好性、装饰材料流行趋势的变动性，又使得石材加工企业的原料库存很容易成为一枚“定时炸弹”。这可谓石材行业所独有的一对特殊矛盾。

　　经过长期跟踪和深人探讨，我们提出了原料提供的“双定位"理论：对以工程业务为主的石材加工企业而言，其荒料、大板等原料提供部门一方面要为企业自身的工程业务服务，实行内部结转价格体系；另一方面要对外经营，作为原料贸易商赢取合理利润。

　　在相当程度上，市场畅销的石材品种，恰恰也是企业（工程业务）需求量较大的品种。而原料对外经营既可以有效控制库存风险，又可以使企业及时跟上市场的变化趋势。

　　（三）产品加工

　　在石材加工链条中，规格板与异型加工构成了系统工程产品；在自身产能不足时，依靠外协组织生产也司空见惯；而且充分利用社会资源，也降低了企业生产资源的投人风险。

　　近年来，标准产品（薄板）引起了业内人士的高度重视。众所周知，只有产品标准化，才能实现大规模生产和连锁式销售；而在以工业化方式生产住宅的北美国家，标准化装饰石材有相当大的市场空间

　　近二十年来，A公司始终坚持以工程业务为主导，在装饰石材业内树立起了不可多得的品牌竞争优势。但随着企业规模的不断扩大和形形色色的外部诱惑，近年来陆续向矿山开采、标准产品加工等领域扩张，但实效不佳。

　　波士顿矩阵，见图4，是一种非常实用的企业战略投资工具，它从行业吸引力与企业竞争力两个维度来帮助企业选择战略重点。不难理解，行业吸引力的主要因素有：行业整体规模及增长幅度、行业赢利水平、行业集中度与外部环境（政策）宽松度等；而对一个企业的自身竞争力，一般从以下角度进行评价：销售额、市场占有率、品牌影响力、可持续发展能力及成本控制能力等。

　　上图表明，A公司在工程业务方面具有突出的竞争优势，而该产业链条的行业吸引力也相对最高，表现为品牌优势突出、深加工链条长和产品附加值高，其战略定位的逻辑推导如表3。

表3 A公司战略定位推导一览表

定位层次	范畴	选择
产业定位	装饰石材，石材，建材	装饰石材
产品定位	异型／工程板／标准产品，系统(工程)产品，系统解决方案	系统产品
商业定位	加工商／制造商／提供商／零售商	提供商
竞争定位	控制／主导／领先／优势／跟随／挣扎	领先
区域定位	区域／国内／国际／全球	国际
定位层次	范畴	选择

　　最后，我们推导出A公司的战略定位：国际领先的装饰石材系统产品提供商。

　　在这一战略定位指引下，A公司的资源整合要点如下：

　　1.对矿山投资、标准产品等非核心业务，通过资本运作引入战略投资者，打造相对独立的运作平台。

　　2.将传统的工程业务提高到系统产品高度来认识，不仅包括异型、也包括标准产品；不仅涉及内部装修，也涵盖了外装业务。而且，系统产品不是系统解决方案，不应涉足装饰设计和施工安装领域。

　　3.商业形态确立为提供商而非加工商、制造商，要适时进行战略转型，由“生产主导型”彻底转化为“市场主导型”，对海内外业务实行“划区而治”，便于业务决策和客户服务更加贴近消费者。

　　4.要做到国际领先，就要划分实施步骤，首先要在国内一线消费城市重点投入，做到整体领先；同时积极布局中东、印度等新兴市场国家或地区，分享其国民经济高速成长的成果，并有效化解国内日益明显的房地产投资危机压力。

　　四、小  结

　　综上所述，虽然与房地产开发息息相关的石材行业面临“拐点”，但其发展空间仍然比较乐观，关键要把握产业发展的内在规律，最大限度地整合资源，顺应潮流地进行战略转型。

　　更进一步，石材企业的战略转型本质上并非跨行业的多元化扩张（虽然并不否认有成功案例），甚至也不主张在石材产业链上的上下游延伸（“通吃”产业链往往并非明智之举），而是深入把握各产业链的关键成功因素，在战略定位的前提下完成商业模式的“煅造”和移植，提升企业的核心竞争力。

　　战略定位决定了企业的扩张路径和资源配置方式，也由此确定了相应的经营机制与商业模式。

　　由于产业链不同环节的商业模式不同，对石材企业来讲，战略定位或转型的指导思想也必然各异，见表4：

表4 石材产业链各主要环节的商业模式

产业链条	商业模式
荒料开采	开采为主、粗加工为辅 自我“坐商”式营销为主
大板批发	自我加工与委托加工并举 自我“坐商”式营销为主
标准产品(薄板／台面板等)	委托加工为主(OEM) 直销与批发连锁营销并重
工程加工(规格板／异型)	自我加工为主、外协加工为辅 专业营销为主、社会营销为辅

　　第一，对于定位为矿山开采暨荒料提供商的企业，配套加工资源的投入只能是象征性的，不能搞开采与加工并举。

　　第二，如果要进军矿山开采领域，荒料贸易企业相比于石材加工企业而言无疑更有优势，可以直接投资也可以采取“包矿"方式。

　　第三，石材加工企业投资矿山并非势在必行，后向延伸到装饰设计、建筑施工领域也非上策，而完善系统产品、提升服务质量、强化品牌优势的发展空间不可估量；如果一定进军矿山，以下基本操作原则不可忽视：一方面矿山品种要与自身市场竞争优势相匹配，另一方面绝对不能以加工业的回报速度来衡量矿山开采业。

　　第四，致力于标准产品经营的企业必须尽量将生产加工外包出去，资源配置高度集中在价值链的两端，而且对国内市场的成熟进程要有比较充分的心理准备。

　　最后，行业领先者应借助宏观经济紧缩和行业调整“洗牌”机会，通过兼并重组方式实现高效率、低风险的扩张。要注意，收购的实质是合作，控股的基础是联盟。

　　云浮、水头当地政府已充分认识到上述形势变化，并将推动企业战略联盟、加快行业整合步伐纳人了议事日程，提高石材行业进入门槛，迫使企业走增资扩股、资本联合之路。据悉，Arizona Tile正在逆势扩张，在自身业绩大幅下滑的同时大肆招兵买马，积极收购兼并竞争对手。

　　没有定位的战略往往流于形式，缺乏定位的企业难免随波逐流。简单来讲，战略定位就是系统确认你是谁、你是干什么的和你算老几等基本问题的；而战略就是坚持，定位就是取舍，决策就是谋断。

——原文来源：2008年8月《石材》杂志  总第210期

　

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